Organisationskultur og ledelse
Noter
Download noter i PDF-format
Kapitel 1: Definition af organisationskultur
Kapitel 2: Afd�kning af kulturniveauer
Kapitel 3: En analyse af to organisationers kulturer
Kapitel 4: Overlevelse i og tilpasning til eksterne omgivelser
Kapitel 5: Ledelse af intern integration
Kapitel 6: Antagelser om virkelighed, sandhed, tid og rum
Kapitel 7: Antagelser om menneskelig natur, handling og relationer
Kapitel 8: Tolkning af kultur for medlemmer af denne
Kapitel 9: Afrapportering om kultur til udenforst�ende
Kapitel 10: Etiske problemer i forbindelse med unders�gelse af kultur
Kapitel 11: Hvordan ledere skaber organisationskultur
Kapitel 12: Hvordan grundl�ggere og ledere indlejrer og overf�rer kultur
Kapitel 13: Organisatorisk midalder
Kapitel 14: Ledelse og informationsteknologi
Kapitel 15: Dynamikken i kultur�ndring og ledelse i unge organisationer
Kapitel 16: Lederens rolle i midaldrende, �ldre og hensygnende organisationer
Kapitel 17: Ansigt til ansigt med kompleksiteten i kulturforandringer
Kapitel 18: L�ringskulturen: Styring af mods�tningerne mellem stabilitet, l�ring og forandring
Kapitel 19: Den l�ringsorienterede leder som kulturleder
Kapitel 1-3: Indledende forst�else af kulturbegrebet
Skabelse og ledelse af kultur er entydigt forbundet med ledelsesbegrebet. Evnen
til at erkende begr�nsningerne i ens egen kultur og at udvikle tilpasset kultur
er kernen i og den st�rste udfordring til ledelse. (10) Schein ser derved
organisationer i et udviklingsperspektiv.
At udvikle "kvalitetskultur" - at anse nogle kulturer for mere rigtige end andre
(12)
Kultur er resultatet af en indviklet gruppel�ringsproces som kun delvist er
p�virket af lederadf�rd. Men hvis gruppens overlevelse er truet, fordi dele af
dens kultur er blevet d�rligt tilpasset, er det i sidste instans
ledelsesfunktionens opgave at erkende det og g�re noget ved situationen. (14)
Def. af kultur (20)
Hvis ledere ikke bliver bevidste om de kulturer de er indlejrede i, s� vil disse
kulturer lede dem. (23)
Kultur kan analyseres p� forskellige niveauer, hvor udtrykket niveau refererer
til i hvilken grad kulturf�nomenet er synligt for observat�ren. (24)
V�rdier kr�ver en kognitiv transformationsproces. Social validering svarer til
at bestemte v�rdier kun bekr�ftes af en gruppes f�lles sociale erfaring. (27)
Hvis v�rdier ikke er baseret p� tidligere l�ring afspejler de skuev�rdier. Disse
forudsiger ganske vist hvad folk vil sige i forskellige situationer, men kan
v�re ude af trit med hvad folk rent faktisk g�r i de situationer, hvor
v�rdinormerne i virkeligheden burde v�re g�ldende. (28)
Enhver udfordring eller s�tten sp�rgsm�lstegn ved en grundl�ggende antagelse vil
udl�se utryghed og forsvarsberedskab. I denne forstand kan grundl�ggende
antagelser opfattes som psykologiske kognitive forsvarsmekanismer. N�glen til at
forandre et s�t af forsvarsmekanismer er evnen til at h�ndtere den utryghed som
f�lger med enhver genl�ring p� dette niveau. (30)
Kapitel 11: Hvordan ledere skaber organisationskultur
Cementering af kultur-leder-forholdet
Kultur kommer grundl�ggende fra 3 kilder: Organisationsgrundl�ggerens
overbevisninger, v�rdinormer og antagelser (mest betydningsfuld) De erfaringer
som gruppemedlemmerne l�rer sig efterh�nden som deres organisation udvikler sig
Nye overbevisninger, v�rdier og antagelser som tilf�res af nye medlemmer og
ledere (197)
Kultur overlever ikke hvis hovedkulturen brydes op og hvis st�rstedelen af
organisationens medlemmer oplever en form for konflikt pga. et uklart budskab
der udsendes fra lederne i v�kstperioden. (203)
Organisationer skaber kulturer gennem de handlinger som grundl�ggerne foretager
i deres egenskab af st�rke ledere. (211)
Den enkleste forklaring p� hvordan ledere f�r deres budskab formidlet til andre
er gennem karismatisk adf�rd. Det skyldes at et v�sentligt tr�k ved dette
mystiske begreb givetvis er en leders evne til at kommunikere vigtige antagelser
og v�rdier p� en levende og klar m�de. (213)
Nogle metoder ledere bruger til at kommunikere deres v�rdier med er bevidste,
andre ubevidste. Ledere kan derved v�re splittet i signaleringen til
medarbejderne. (214)
Kapitel 12: Hvordan grundl�ggere og ledere indlejrer og overf�rer kultur
Nogle af de vigtigste signaler om hvad grundl�ggere og ledere er opm�rksomme p�,
udsendes under m�der og andre aktiviteter der er helliget planl�gning og
budgettering. (217)
Det som ledere konsekvent retter opm�rksomheden mod tydeligst kommunikerer deres
prioriteringer, m�l og antagelser. (221)
Kritiske h�ndelser og organisationskriser (221ff) Bevidst rolleudformning,
tr�ning og r�dgivning (225 ff.) Rekruttering m.v. (227ff)
Organisationer har en tendens til at finde de kandidater egnede, som minder om
de nuv�rende medlemmer i stil, antagelser, v�rdier og overbevisninger. De
kriterier der anvendes i forfremmelsessystemerne er magtfulde mekanismer i
forbindelse med indlejring og videref�relse af kultur. (228)
Organisationsstruktur, hierarki og styring. (229ff) Procedurer (231ff)
Ceremonier og ritualer (232ff) Design af fysiske rum, facader og bygninger
(233ff) Vigtige begivenheder og mennesker (234) Tilkendegivelse af
organisationens filosofi, mottoer og stiftelsesdokumenter (234ff)
Formelle udsagn kan ikke betragtes som en definition af organisationens kultur.
De d�kker h�jst et lille, offentligt relevant udsnit af kulturen, nemlig de
aspekter som ledere finder det nyttigt at offentligg�re som en ideologi eller et
fokus for organisationen. (235)
Jo mere strukturer, procedurer, ritualer og skuev�rdier bidrager til at g�re
organisationen succesrig, jo mere udg�r de et filter for eller et kriterium for
udv�lgelse af nye ledere. Som f�lge heraf mindskes sandsynligheden for at nye
ledere bliver formidlere af kulturforandring, efterh�nden som organisationen
modnes. Det som ledere absolut m� forst� er, at alle de prim�re mekanismer skal
anvendes, og at de skal v�re sammenh�ngende med hinanden.
Kapitel 13 om kendetegn ved organisatorisk middelalder
En midaldrende organisation har haft mindst to generationer af professionelle
direkt�rer og er b�rsnoteret. (Er RB det?? Og er offentlige virksomheder det??)
Herved l�gges en psykologisk distance til grundl�ggeren. (237)
Alle organisationer gennemg�r en differentiering efterh�nden som de vokser.
(238)
Funktionelle subkulturer bringer den forskellighed frem, som er forbundet med de
professionsbestemte f�llesskaber og de teknologier som knytter sig til disse.
Forskellighederne skaber de grundl�ggende problemer med integration og
koordination. (241)
Kontakt med kunderne er en meget st�rk drivkraft til at skabe lokale
subkulturer, der p� passende m�de kan fungere sammen med kundernes kultur. (245)
Mellemledere
At skabe yderligere lag i hierarkiet er for at ansvarsomr�det for den enkelte
leder bliver overskueligt. (248)
Alle mellemledere som befinder sig i f�rste linie vil udvikle antagelser om den
menneskelige natur og om hvordan man leder medarbejdere. Om de imidlertid
udvikler idealistiske eller kyniske antagelser vil i h�jere grad afh�nge af
erfaringer fra branchen og den konkrete virksomhed. (..) Den struktur der
kendetegner kulturen p� et givent hierarkisk niveau vil prim�rt blive defineret
af de opgaver som skal udf�res p� dette niveau. (...) Man kan ogs� antage at
gruppen kun vil have svage eller m�ske slet ingen antagelser om andre omr�der
fordi dens medlemmer ikke har st�et overfor opgaver eller har haft f�lles
erfaringer p� disse omr�der. (249) (verdensopfattelse afh�nger alts� af st�sted
og erfaringer.)
Opgaven med at integrere en organisation udvikler sig til at v�re et sp�rgsm�l
om hvordan man integrerer forskellige subkulturer. Ledere skal derfor kunne
iagttage de forskellige subkulturer og m� udvikle evnen til at arbejde p� tv�rs
af kulturelle gr�nser. Dette betyder at ledere er n�dt til at have en vis
distance overfor deres egen og organisationens professionskultur, s�ledes at de
vil v�re i stand til at opfatte subkulturelle forskelle og f�le sympati for
disse forskelle. M�ske er kernen i det vi kalder generel ledelse denne evne til
at samle folk fra forskellige subkulturer og f� dem til at arbejde godt sammen.
(256)
Kapitel 15 om kultur- og organisationsforandringer i unge organisationer
Om processen opt�ning-kognitiv restrukturering-genfrysning Se side 290 og 308
for opsummeringer
Sp�rgsm�l om kulturforandringer er forskellige ift. hvilket udviklingstrin
organisationen er p�. (275)
Indsatsens st�rrelse/tiden fasts�ttes af graden af kulturens stabilitet. (278)
Opt�ning: Kognitive strukturer har en stabiliserende og meningsgivende funktion.
Skabelse af uligev�gt (som er en foruds�tning for �ndring af kernestrukturen) er
"opt�ning" eller tilvejebringelse af motivation for �ndring. (278)
Betydningen af vision�r ledelse kan ses i denne sammenh�ng, for s� vidt visionen
tjener den funktion at tilvejebringe en psykologisk sikkerhed, der tillader
organisationen at komme fremad. Med andre ord er nye visioner vigtigst n�r folk
er klar til at h�re efter, hvilket de kun er, n�r de oplever et bevidst eller
ubevidst ubehag, fordi der er ophobet overraskende, ubehagelig information.
Kognitiv restrukturering: �ndringsprocessen forl�ber ad forskellige baner, der
enten afspejler l�ring (..) eller ved psykologisk identifikation med og
efterligning af rollemodeller. Kernen i den nye l�ring er som regel en
redefinition af nogle af n�glebegreberne i s�ttet af antagelser. (280)
Genfrysning: Den nye adf�rd og det nye erkendelsess�t forst�rkes s� der igen
opst�r bekr�ftende information.
Selvstyret evolution ved organisationsterapi i unge organisationer ved at skabe
selvindsigt og tillade kognitiv redefinition. Lederens n�glerolle er at erkende
behovet og styre den interne fortolkning. (285)
Hvis topledere erkender behovet for forandring kan de begynde at placere p�
n�gleposter de medlemmer af den gamle kultur, der bedst repr�senterer de nye
antagelser der �nskes styrket.
Efterf�lgerproblemer: I overgangsfasen bliver konflikter om hvilke elementer af
kulturen de ansatte kan lide eller ikke lide en erstatning for det, de kan lide
eller ikke lide ved grundl�ggeren. (288)
Kapitel 16 om lederrollen i midaldrende, �ldre og hensygnende organisationer
Midaldrende organisationer: Den kultur, som organisationen tilegnede sig i sine
tidlige �r bliver nu taget for givet. De eneste elementer der normalt er
bevidste er faste overbevisninger, fremherskende v�rdinormer, slogans,
strategiformuleringer og andre offentlige tilkendegivelser af hvad virksomheden
�nsker at v�re og h�vder at st� for, dvs. dens filosofi og ideologi. P� dette
trin kan der v�re st�rke kr�fter der tr�kker i retning af kulturel spredning og
tab af integration, fordi st�rke subkulturer har udviklet sig. Opt�ning kan
komme b�de udefra ved �ndrede omgivelser, eller indefra ved destruktive
subkulturelle magtkampe. (292)
Uanset om ledere er bevidste om det eller ej udvikler de midaldrende
organisationer sig kulturelt ved at vurdere forskellige subkulturers styrker og
svagheder og derefter dreje hele kulturen i retning af en af subkulturerne.
Ledere g�r dette systematisk ved at forfremme folk fra denne subkultur til
n�glepositioner indenfor den overordnede kultur.
Om reelle organisationsudviklingsprogrammer: Det tager tid (5-15 �r) at �ndre
grundl�ggende antagelser og organisationen ikke skal nedbrydes og genf�des.
(294)
Bag ved s�danne bestr�belser ligger den filosofi at hele systemet m� hj�lpes til
at blive bedre til at styre sig selv, og at �ndringsagenten derfor m� arbejde ud
fra en bred socio-teknisk model og ud fra et v�rdis�t der inkluderer alle
organisationens interessenter. (295)
Om teknologiske forandringer: En leder kan bevidst beslutte sig for at
introducere ny teknologi for at indlede kulturel forandring. (296ff)
I nogle tilf�lde vil virkningerne v�re utilsigtede, som f.eks. n�r IT bringes
ind for at s�tte alle i stand til at kommunikere mere effektivt med hinanden og
reducere virkningerne af det formelle hierarki, men topchefen bruger information
til kontrolform�l og dermed ubevidst for�ger hierarkiets virkning. (297)
Aldring og potentiel tilbagegang
Det �ldre stadie h�nger ikke n�dvendigvis sammen med alder, st�rrelse eller
antallet af ledergenerationer, men afspejler snarere samspillet mellem
virksomhedens output og de omgivelsesm�ssige muligheder og forhindringer.
Antagelser om organisationen selv virker nu som filtre der g�r det vanskeligt
for n�glelederne at forst� alternative overlevelses- og udviklingsstrategier.
(298)
Selvom topledelsen har indsigt vil nogle nye antagelser ikke kunne blive
implementeret ned igennem organisationen, fordi folk simpelthen ikke vil forst�
eller acceptere den nye strategis evt. krav. I disse situationer er der behov
for nye st�rke "forandringsledere" til at opt� organisationen og iv�rks�tte
�ndringsprogrammerne. (..) Opt�ningen skal ogs� skabe psykologisk tryghed ved at
opstille nye visioner, nye alternativer og en plan for, hvordan m�let n�s, s�
organisationens medlemmer bliver overbevist om, at forandring er mulig. (299)
�ndringsmekanismernes typiske m�nster:
Organisationen udvikler en fornemmelse af krise pga. et fald i effektiviteten
eller en afs�tningsm�ssig fiasko og konkluderer at der er behov for ny ledelse.
Samtidig sv�kkes vedligeholdelse af gamle m�nstre i den forstand, at procedurer,
overbevisninger og symboler, der st�tter den gamle kultur, nedbrydes. En ny
topleder med nye antagelser ans�ttes til at klare krisen. Der opst�r konflikter
mellem fortalerne for de gamle antagelser og den nye ledelse Hvis krisen
aftager, og den nye topleder f�r �ren herfor, vinder han eller hun kampen, og de
nye antagelser begynder at indlejres og styrkes af et nyt system af aktiviteter
der fastholder kendte m�nstre. (300) Kulturforandring stimuleres til tider ved
systematisk at ans�tte udefra kommende i jobs lige under topledelsesniveau og
lade dem gradvis pr�ge og omforme topledelsens t�nkem�de. (301)
Myter om hvordan man fungerer (espoused theories/theories in action/skueteorier)
modsat det der virker i praksis (theories in use/faktiske antagelser). (302)
Punktering af myter via skandaler er mere velegnet til en begyndende opt�ning,
men forandring kr�ver ogs� de foreg�ende mekanismer samt muligvis frivillig
tvang, vidtg�ende kurs�ndringer og - i ekstreme tilf�lde - nedbrydning og
genf�dsel. (307)
I hvert enkelt tilf�lde er det n�dvendigt at forst� �ndringsprocessen som en
proces, der involverer opt�ningskr�fter, som best�r af afkr�ftende information,
skabelse af skyldf�lelse eller angst samt tilvejebringelse af psykologisk
tryghed. S� snart organisationen er opt�et m� den have nogle mekanismer, der
tillader kognitiv redefinition som en m�de at udvikle nye antagelser p�.
Forandringsprocessen m� ogs� skabe mulighed for genfrysning, hvilket sker n�r
nye kulturelle antagelser konsekvent l�ser problemer eller formindsker utryghed.
Konsekvenserne for ledere er mangfoldige. (...) For det f�rste skal de stille
den afkr�ftende information til r�dighed, der s�tter �ndringsprocesserne i gang,
og de skal indgyde den angst og skyldf�lelse, der udg�r motivationen til
forandring. Endnu vigtigere er det, at lederne samtidig hermed skaber
tilstr�kkelig psykologisk tryghed til, at organisationens medlemmer accepterer
behovet for �ndring og p�begynder den traumatiske l�reproces, der typisk er
involveret. (...) At ledere har visioner, at de er i stand til at
viderekommunikere og tydeligg�re disse visioner, og at de besidder de n�dvendige
kvalifikationer til at implementere visionerne, er sikkert en afspejling af at
visioner er basis for nogle af de vigtigste psykologiske funktioner. (...)
Visioner beh�ver ikke at v�re tydelige eller fuldkomne. De skal anvise en vej og
en l�reproces og dermed forsikre organisationens medlemmer om, at konstruktiv
forandring er mulig. (308)
Kapitel 17 om den specifikke konsulentopgave i organisationen Multi
Scheins opfattelse er, at bestr�belserne var succesfulde fordi direktionen
Udsendte et tydeligt budskab om at en �ndring var p�kr�vet Selv gik helhjertet
ind i forandringsprocessen Klarede den umulige opgave som det var at reducere
hovedkontorets medarbejderstab og stabsafdelingernes magt Derved ikke blot
skabte engagement og solidaritetsf�lelse i de nationale enheder, men ogs� gjorde
det klart at driftsproblemer i stigende graf ville blive delegeret nedad. (330)
Selve projektets design indebar at der blev opstillet klare m�l og tidsplaner,
samt at der blev afsat tid til at arbejde med problemet. Organisationen var i
forvejen vant til gruppearbejde. Maier selv (direkt�ren) kunne tr�de ud af sin
egen kultur og bed�mme den realistisk. Villigheden hos andre chefer til at tr�de
ud af deres subkulturer og l�re nye metoder at kende, spillede ogs� en vigtig
rolle. (331)
Kapitel 19 om ledere og l�ring, Foruds�tninger m.v.
Erkendelse og indsigt i sig selv og kulturen (354) Motivation til at opt� en
organisation F�lelsesm�ssig styrke til at opt� en organisation (355) Evne til at
�ndre kulturelle antagelser ved at tydeligg�re og s�lge nye visioner og begreber
Evne til at skabe involvering og deltagelse ved at samarbejde med gruppen, da
kognitiv redefinition kun vil ske, hvis medlemmerne er aktivt involverede i
processen. (356-57) Evne til at till�re sig en ny kultur f�r man kan begynde en
vurdering af og �ndring af kulturen. (358) I sidste ende begynder kulturel
forst�else og l�ring med selvindsigt. (359)
16. maj 1999
til toppen
|