For at illustrere hvad det n�ste analysetema handler om vil jeg
inddrage Henriette Christrups model over forhold og indhold i en
gruppe. Ved at inddrage Christrups model og medf�lgende teoretiske
overvejelser og analyseredskaber r�der jeg samtidig bod p� den kritik
man med rimelighed kan rette mod Bourdieu i forhold til det intrapersonelle.
Bourdieu kan bruges til at beskrive de magtkampe og relationer der
eksisterer mellem Lene og Jette men han kommer til kort n�r der
skal gives eksplicitte forklaringer p� hvorfor den enkelte person
reagerer og handler p� en bestemt m�de i dette magtforhold. Selvom
Bourdieu bryster sig af at oph�ve skellet mellem akt�r og struktur
s� er jeg af den opfattelse at han v�gter strukturen og den sociale
konstruktion mere end de indre psykologiske processer.
Medarbejderne i mulighedsfeltet (skal) komme overens
omkring udviklingen af det faglige – det vil sige skabe indhold.
At skabe indhold vil sige at definere virkeligheden. Det at have
mulighed for at definere virkeligheden er et sp�rgsm�l om magt.
Og magtfordelingen er en del af deres forhold. Det vil sige n�r
teamet sidder omkring bordet i dialog – som det ses p� modellen
– er det indbyrdes forhold de skaber mellem sig bl.a. et magtforhold,
der afg�r i hvor h�j grad den enkelte har mulighed for at skabe
noget indhold dvs. definere virkeligheden. (Christrup 1993, s. 26)
Med udgangspunkt i modellen vil jeg nu vende mig mod teamets eget
syn p� deres indbyrdes forhold og hvordan de oplever deres samarbejde.
N�r teamet fort�ller om deres samarbejdsform ligner beskrivelsen
ikke helt det billede jeg har af det. De er gode til at fort�lle
om den rent praktiske arbejdsfordeling, om hvem der tager hvilke
kursusmoduler og hvem der siger og g�r hvad i forskellige situationer.
Men det virker ikke som om de selv har fokus p� de skjulte processer
som jeg har oplevet imellem dem undervejs i forl�bet. N�r de snakker
med mig er det med andre ord det synlige og formelle samarbejde
de tr�kker frem som det gode eksempel, men selv dette synlige samarbejde
f�r karakter af noget uproblematisk der mere eller mindre sker af
sig selv. De er gode til at forklare hvilke v�rdier de l�gger v�gt
p� i et samarbejde men n�r snakken falder p� v�rdier der f�r samarbejdet
til at knirke er det mere s� som s� med forklaringer. Og n�r det
endelig bliver forklaret er det ikke s� meget i forhold til dem
selv, men i forhold til andre team i Organisationen.
P� den m�de kommer deres selvbeskrivelse til at fremst� som lidt
af et glansbillede. Jeg er ikke i tvivl om at de pr�ver at udnytte
hinandens forskelle og ressourcer, men for mig at se bliver de skjulte
budskaber, transaktioner og kropssprog undervurderet, samt ikke
mindst uudtalte irritationer hos dem hver is�r. Om det s� er fordi
jeg ser anderledes p� deres virkelighed eller om det er fordi der
er nogle ting Lene og Jette ikke vil itales�tte over for mig, hinanden
eller sig selv er jeg ikke helt klar over. Det jeg imidlertid er
klar over er at deres fremstilling af deres indbyrdes forhold ikke
stemmer overens med mit billede. Med andre ord mener jeg at der
eksisterer et uudtalt magtforhold til grund for teamets adf�rd.
Magt(mis)brug
N�r jeg taler om at eksisterer et magtforhold mellem Lene og Jette
skal det forst�s i en dobbeltbetydning indeholdende b�de en positiv
og en negativ dimension. P� den positive side ser jeg det som magtbrug
hvor man i teamet kommer overens om defineringen af virkeligheden
s� den enkelte kan folde sig ud i sin styrke, samtidig med at teammedlemmerne
gensidigt bekr�fter hinanden i en udviklings- og l�reproces. P�
den negative side ser jeg det som magtmisbrug hvor et medlem for
eksempel fors�ger at definere virkeligheden p� bekostning af et
andet medlems mulighed for at folde sig ud i sin styrke og blive
bekr�ftet i praksis. Jeg har observeret begge dimensioner af magtbegrebet
i det indbyrdes forhold mellem Lene og Jette og jeg vil i det f�lgende
skitsere hvordan jeg har set magtforholdet komme til udtryk i praksis.
I forbindelse med teamets snak om de svage deltagere og hvordan
de skulle h�ndtere det, bem�rkede jeg nogle uoverensstemmelser som
jeg ogs� har gjort opm�rksom p� i beskrivelsen af empirien. For
eksempel bestred Lene p� et tidspunkt Jettes begrundelse for hvorfor
det var hende der skulle kontakte en svag deltager, hvilket jeg
s� som at Lene egentlig helst selv ville tage sig af kontakten for
at v�re sikker p� at det blev gjort n�nsomt. Trods gode hensigter
om at sikre en omsorgskvalitet kom Lene til at dominere dette forhold.
Jeg vil ikke karakterisere det som magtmisbrug men i hvert fald
blev Jette forhindret i at udfolde sin styrke eller sine holdninger
i praksis. Senere kommer Jette imidlertid igen ved at hun g�r med
p� Lenes indirekte m�de at kontakte den svage deltager p�, men med
en kommentar om at adf�rd ogs� kan overf�res indirekte p� andre
ting. P� den m�de bevarer Jette sin egen status trods afkald p�
hendes oprindelige l�sningsforslag, hvorfor jeg vil karakterisere
beslutningen som et kompromis.
Imidlertid virkede beslutningen temmelig uklar for mig da teamet
efterf�lgende gik videre til n�ste punkt p� dagsordenen. Denne uklarhed
ser jeg som en naturlig konsekvens af at der er tale om et kompromis
hvor den underliggende uenighed om hvordan de svage deltageres adf�rd
skal tolkes og hvordan der skal reageres derp�, ikke bliver italesat
tilstr�kkelig. Jeg vil ikke p� nuv�rende tidspunkt komme ind p�
hvorfor denne itales�ttelse ikke finder sted, men blot konstatere
at uenigheden tydeligst kom til udtryk gennem is�r Jettes kropssprog.
Senere p� kurset i forbindelse med planl�gningen af samv�rsregler
opstod der imidlertid en bedre arbejdsproces hvor teamets forskellige
observationer af svage deltagere blev bragt sammen i et konstruktivt
samspil. Denne situation bar i det hele taget meget mere pr�g af
at v�re et ligev�rdigt forhold hvor de i f�llesskab kom overens
om defineringen af virkeligheden. For mig viser det desuden at de
er i stand til at handle instinktivt og intuitivt.
Generelt mener jeg man kan se Lene og Jettes forhold som forholdsvis
venskabeligt hvor man behandler hinanden p�nt og for det meste udnytter
hinandens egenskaber. Men forholdet er ogs� karakteriseres ved at
v�re en konkurrence om hvem der er mest omsorgsfuld over for deltagerne
og denne dyst kommer meget apropos kursets tema til udtryk ved en
indbyrdes forhandling mellem Lene og Jette. Og det er vel at m�rke
en forhandling pr�get af b�de magtbrug og magtmisbrug. Samme forhandlingstendens
synes jeg ikke i samme grad g�r sig g�ldende i forbindelse med arbejdet
med at skabe samspil mellem kurset og deltagernes arbejde. En umiddelbar
forklaring p� det kunne v�re at teamets habitus ikke i samme grad
er p� spil i samspilsprocesserne og at teamet i dette forhold snarere
st�r sammen mod deltagerne.
Det psykiske kompas
Til at beskrive forskelligheder i grupper og kategorisering af
den enkeltes personlige styrke anvender Christrup et psykisk kompas
der er udviklet af psykologen C. G. Jung. Det psykiske kompas kan
bruges til at begribe den enkeltes styrke og forskelle mellem personer.
Jeg vil ikke g� i detaljer med dette omfattende psykologiske analysev�rkt�j
men blot i kort form gengive den overordnede id� med kompasset.
Kompasset udg�res af tre dimensioner som hver is�r sp�nder over
en polaritet i psyken. Den f�rste dimension omfatter individets
opfattelse af verden hvor der skelnes mellem funktionerne sansen
og intuition. Den anden dimension omfatter individets vurdering
i forhold til den indre og ydre verden hvor der skelnes mellem funktionerne
t�nken og f�len. Sansen, intuition, t�nken og f�len
er de fire grundl�ggende psykiske funktioner der kan v�re styrende
for individets handlinger. Hvordan disse fire funktioner kommer
i spil er individuelt forskelligt fra person til person men individet
vil altid have �n af funktionerne som sin hovedfunktion. Den fungerer
som den styrende i personens liv og spiller oftest sammen med en
hj�lpefunktion fra den modsatte dimension. Den tredje dimension
omfatter individets indstilling hvor der skelnes mellem ekstrovert
og introvert (Christrup 1993, s. 31ff).
N�r jeg alligevel har valgt at give det psykiske kompas plads i
specialet skyldes det at det omfatter begreber jeg mener kan give
et billede af forskellene mellem Lene og Jette. Jeg vil ikke fors�ge
at tegne Lenes og Jettes individuelle kompas (da det som n�vnt ville
kr�ve at jeg lavede en test med dem, hvilket jeg ikke er certificeret
til), men derimod bruge kompassets begreber til at s�tte ord p�
de iagttagelsesledende forskelle jeg har gjort mig i empirien.
Udover de allerede n�vnte beskrivelser af teamets samarbejde omkring
svage deltagere og samspilsprocesserne kommer Lene og Jettes forskelle
til udtryk under planl�gningen af programpunktet ”Bakspejlet”
(sekvens 4 side 32). Her iagttog jeg blandt andet at Lene gerne
vil uddybe og diskutere tingene f�r der tages en endelig beslutning
og handles, hvorimod Jette gav udtryk for det modsatte ved at hun
godt bare ville pr�ve sig lidt frem og stole p� intuitionen. Konsekvensen
af forskellene i denne lille episode blev at det var Lene der s�
at sige ”vandt kampen” og Jette der kapitulerende glattede
sp�ndingen ud. Men som tidligere n�vnt foregik denne glatten ud
med en baggrund af bagvedliggende irritation aftegnet i kropssproget.
Ovenst�ende eksempel er karakteristisk for hvordan jeg har oplevet
forskellene mellem Lene og Jette. Set i forhold til dimensionerne
i det psykiske kompas svarer det til at Lene har t�nken som sin
hovedfunktion mens det for Jettes vedkommende er intuitionen. For
at f� et indtryk af hvad dette mere konkret vil sige i det psykiske
kompas gengiver jeg et eksempel fra Christrup der karakteriserer
nogle forskelle mellem netop t�nken og intuition:
En person, der har sin styrke i t�nke-sansen med en
ekstrovert indstilling, kan have tendens til at definere et univers,
der udspringer af traditionens paradigme: den tekniske rationalitet.
Her er den professionelle eksperten, hvor det g�lder om objektivt
og neutralt at forholde sig til virkeligheden, s� en velkendt problemtype
kan identificeres, hvorefter en af de velkendte metoder i den professionelles
repertoire kan bringes i anvendelse. (...) En person, der har sin
styrke i intuition-t�nken, kan have tendens til at definere sit
univers i retning af det nye paradigme: den professionelle reflekterende
praktiker, der involverer sig og samtidig reflekterer over sit eget
udgangspunkt. (Christrup 1995, s. 184)
I mere direkte forhold til Lene og Jette kan man sige at Lene er
den der vurderer hvad der kan lade sig g�re og hvad der ikke kan
lade sig g�re i forskellige situationer af teamets arbejde. Derved
kommer hun let til at bremse nogle af Jettes intuitive og fantasifulde
ideer. Jette kigger nemlig p� hvilke muligheder der ligger i en
given situation og handler der ud fra. Lenes dominerende rolle,
der formentlig er meget naturlig set i relation til de n�vnte typeforskelle,
bliver yderligere bekr�ftet ved at Jette fort�ller at hun indtager
en anden rolle n�r hun er p� andre kurser. I denne anden rolle kan
det v�re at sammens�tningen af teamet g�r at hun lettere kan f�
luft for sine umiddelbare og kreative ideer.
Lene har en intention om at hun godt kunne t�nke sig at blive bedre
til at v�re mere p�g�ende i sin underviserstil, men har samtidig
et indgroet behov for at vende tingene f�r der handles. Jette har
det ikke overraskende lige omvendt. Hun har en tendens til helst
at ville g� lige p� i situationen, men kommer til at opgive det
n�r Lenes behov for at vende tingene f�rst spiller igennem. Igen
f�rer det til at Lene kommer til at virke dominerende i forholdet,
selvom Lene heller ikke f�r ordentlig mulighed for at vende tingene.
Et andet billede p� deres indbyrdes forskelle er deres opfattelse
og forst�else af begrebet ligev�rdighed. Kort fortalt forst�r Lene
det som at andre skal melde ud og Jette forst�r det som at andre
skal have plads. Det symboliserer forskellen meget godt da Jette
gerne vil have plads (men ikke altid f�r den) og Lene gerne vil
have at man tager plads (men ikke altid giver den).
Til billedet af forskellene i teamet h�rer ogs� de mere formelle
forskelle i og med at Lene og Jette har to forskellige ans�ttelses-
og tilh�rsforhold til Organisationen. Lene er fastansat i uddannelsesafdelingen
mens Jette er tilknyttet p� freelancebasis da hun er ogs� er ansat
andet sted. Denne forskel i ans�ttelsesforhold er for mig at se
med til at legitimere Lenes dominerende position i teamet. Et andet
aspekt der bidrager til forskellen i teamets positioner i feltet
er deres forskellige psykiske kompasser, eftersom t�nken som type
er udtryk for en maskulin egenskab i mods�tning til den mere feminine
intuition.
N�r teamet fort�ller om deres samarbejdsform bliver der givet udtryk
for en konsensus ved positivt ladede v�rdier som respekt, accept,
ligev�rd og s� videre – alt sammen for at der kan skabes indbyrdes
tillid. Teamet l�gger v�gt p� at konstruere et positivt billede
af sig selv for mig og for dem selv, selvom virkeligheden ser lidt
anderledes ud eftersom der tilsyneladende ikke er s� stor tillid
til stede som man ellers gerne vil give udtryk for og eftersom de
ikke l�gger den samme betydning i begreberne. Det er ikke muligt
for mig at vurdere om teamet selv tror p� det billede de itales�tter
over for mig eller om det vitterligt er udtryk for en bl�ds�den
konsensus Lene og Jette imellem om ikke at blotl�gge eventuelle
konflikter i min eller hinandens tilstedev�relse. Denne tilsyneladende
konfliktskyhed bliver sat i et interessant relief af f�lgende citat
af Christrup:
N�r vi ikke kan bearbejde ondskaben konstruktivt foretr�kker
vi at undlade at itales�tte den i en organisations-offentlighed
og i stedet fokusere p� det gode vi har intentioner om at g�re.
(Christrup I: Inger Jensen, under udg.)
Det er for mig et godt billede p� hvordan jeg ser teamets indbyrdes
forhold selvom jeg ikke vil bruge et s� st�rkt ord som ondskab i
betegnelsen af de skjulte transaktioner der lurer under overfladen.
Men selvom teamet fort�ller mig at det er vigtigt at der er tillid
og respekt til stede i teamet for at de kan fungere og l�re sammen,
s� er det alts� ikke helt mit indtryk at denne tillid altid er til
stede i deres samarbejde. Det har selvf�lgelig en betydning at jeg
har v�ret til stede under deres samarbejde, men alligevel er det
mit klare indtryk at der ligger nogle skjulte, potentielle konflikter
og lurer. Grunden til at der ikke bliver lukket op for denne konflikt
mener jeg netop ligger i den manglende tillid i teamet samt manglende
tid og lyst til at g�re noget ved det. Det kan ganske enkelt v�re
et for stort pres p� det enkelte teammedlem at lukke op for uenigheden,
et pres der m�ske er vigtigere at tage h�nd om end om at konflikten
bliver behandlet.
Ikke desto mindre mener jeg at kimen til enten at fremme eller
h�mme l�ringen i teamet ligger i om de er i stand til at h�ndtere
konflikterne p� andre m�der end ved at g� i forsvarsposition eller
ved kollektivt at fortr�nge det. Med andre ord mener jeg det er
essentielt at kigge n�rmere p� de defensive rutiner der er en del
af teamets hverdag. Defensive rutiner er mekanismer der er indlejret
i den kultur teamet efterh�nden har skabt gennem det daglige samarbejde
med der til h�rende faste strategier og metoder at se p� og l�se
problemer. Disse strategier er s� fastt�mrede at der skal mere eller
mindre en krise til for at de bliver �ndret, hvis man da i det hele
taget er bevidst om dem selv. Ofte vil strategierne og dermed de
defensive rutiner fungere ubevidst som grundl�ggende antagelser
i teamet som en naturlig og uanf�gtet del af kulturen. Derfor skal
der et stort forarbejde til hvis man selv skal blive opm�rksom p�
problemerne og ofte vil det kun v�re personer uden for teamet der
er i stand til at observere og udpege de defensive rutiner.
I forhold til Lene og Jette kan man sige at de defensive rutiner
kommer til udtryk ved at de fastholder deres fortrolige referenceramme
og afviser at forholde sig til forstyrrelser for at opretholde kontrol
over situationen og for at undg� at tabe ansigt over for sig selv,
hinanden, deltagerne og mig. Man kan sige at de defensive rutiner
ikke er et problem og til tider en fordel hvis man befinder sig
i en situation hvor alt andet er lige. Hvis omgivelser ikke �ndrer
sig og hvis de indlejrede rutiner og normer virker hensigtsm�ssige
i forhold til de definerede opgaver kan der ligge en styrke i at
have ubevidste strategier at handle ud fra. Men s�dan ser virkeligheden
imidlertid langt fra altid ud is�r ikke p� et kursus. Omverdenen
fremtr�der ofte kompleks og foranderlig og derfor kan det v�re meget
problematisk at fors�ge at fastholde rutiner og handleforskrifter
i situationer der ikke er lige.
Jeg mener at der ligger en udfordring for Lene og Jette i at fors�ge
at tage fat om konflikterne uden at der opst�r krise. Med deres
egne ord skal de pr�ve at lade sig forstyrre ved at se p� hvordan
de egentlig kommer overens omkring defineringen af virkeligheden
og ikke mindst se p� om der i det indbyrdes magtforhold er plads
til at deres personlige styrker f�r plads til at udfolde sig. En
m�de denne forstyrrelse kan s�ttes i gang p� kunne for eksempel
ske ved en st�rre og mere aktiv brug af supervision Lene og Jette
imellem. Men det skal vel at m�rke v�re en supervisionsform der
ikke begr�nser sig til kun at v�re information om deltagernes adf�rd,
men ogs� kommer under overfladen ved at f� feedback p� egen praksis
som underviser. For at komme helt t�t p� konflikterne og de defensive
rutiner er det dog ogs� n�dvendigt at inddrage folk udefra til at
danne sig et indtryk af de grundl�ggende antagelser.
Jeg har efterh�nden f�et givet et billede af at l�ring og udvikling
i et team mere er et sp�rgsm�l om konflikt end om harmoni. Mit budskab
er imidlertid ikke at konflikter er noget skidt som for alt i verden
skal minimeres, men derimod at konflikter er en uundg�elig del af
forholdet i ethvert teamsamarbejde. Der ligger mange vigtige informationer
gemt i konflikter; informationer teamet kan have meget gavn af at
blive bevidste om og bruge aktivt i deres fremtidige arbejde i andre
team. Derfor mener jeg at det er afg�rende for teamets l�ring at
de er i stand til at h�ndtere konflikterne og bryde de eksisterende
defensive rutiner.
Indtil videre har jeg koncentreret mig om teamets indhold og forhold
p� det konkrete kursus og i den forbindelse hvad der er med til
henholdsvis at h�mme og fremme l�ringen. Jeg vil i det n�ste analysetema
vende blikket mod et andet forhold teamet er en del af, nemlig feltet
best�ende af undervisere fra hele Organisationen. I dette felt tager
hver enkelt team og underviser erfaringer med fra deres respektive
kurser og skaber p� den m�de en ny indhold/forholdskonstellation
mellem underviserne. Indholdet er her s� at sige holdninger, viden
og erfaringer omkring l�ring og konflikter i team. Jeg vil komme
ind p� at denne viden kan v�re meget v�rdifuld for hele Organisationen
og den enkelte underviser, men det er ogs� en viden der er sv�r
at dele i f�llesskabet fordi der eksisterer magtkampe om positionerne
i feltet.
Toppen af siden
|