5.3.              Indbyrdes forhold i teamet

For at illustrere hvad det næste analysetema handler om vil jeg inddrage Henriette Christrups model over forhold og indhold i en gruppe. Ved at inddrage Christrups model og medfølgende teoretiske overvejelser og analyseredskaber råder jeg samtidig bod på den kritik man med rimelighed kan rette mod Bourdieu i forhold til det intrapersonelle. Bourdieu kan bruges til at beskrive de magtkampe og relationer der eksisterer mellem Lene og Jette men han kommer til kort når der skal gives eksplicitte forklaringer på hvorfor den enkelte person reagerer og handler på en bestemt måde i dette magtforhold. Selvom Bourdieu bryster sig af at ophæve skellet mellem aktør og struktur så er jeg af den opfattelse at han vægter strukturen og den sociale konstruktion mere end de indre psykologiske processer.

Medarbejderne i mulighedsfeltet (skal) komme overens omkring udviklingen af det faglige – det vil sige skabe indhold. At skabe indhold vil sige at definere virkeligheden. Det at have mulighed for at definere virkeligheden er et spørgsmål om magt. Og magtfordelingen er en del af deres forhold. Det vil sige når teamet sidder omkring bordet i dialog – som det ses på modellen – er det indbyrdes forhold de skaber mellem sig bl.a. et magtforhold, der afgør i hvor høj grad den enkelte har mulighed for at skabe noget indhold dvs. definere virkeligheden. (Christrup 1993, s. 26)

Med udgangspunkt i modellen vil jeg nu vende mig mod teamets eget syn på deres indbyrdes forhold og hvordan de oplever deres samarbejde. Når teamet fortæller om deres samarbejdsform ligner beskrivelsen ikke helt det billede jeg har af det. De er gode til at fortælle om den rent praktiske arbejdsfordeling, om hvem der tager hvilke kursusmoduler og hvem der siger og gør hvad i forskellige situationer. Men det virker ikke som om de selv har fokus på de skjulte processer som jeg har oplevet imellem dem undervejs i forløbet. Når de snakker med mig er det med andre ord det synlige og formelle samarbejde de trækker frem som det gode eksempel, men selv dette synlige samarbejde får karakter af noget uproblematisk der mere eller mindre sker af sig selv. De er gode til at forklare hvilke værdier de lægger vægt på i et samarbejde men når snakken falder på værdier der får samarbejdet til at knirke er det mere så som så med forklaringer. Og når det endelig bliver forklaret er det ikke så meget i forhold til dem selv, men i forhold til andre team i Organisationen.

På den måde kommer deres selvbeskrivelse til at fremstå som lidt af et glansbillede. Jeg er ikke i tvivl om at de prøver at udnytte hinandens forskelle og ressourcer, men for mig at se bliver de skjulte budskaber, transaktioner og kropssprog undervurderet, samt ikke mindst uudtalte irritationer hos dem hver især. Om det så er fordi jeg ser anderledes på deres virkelighed eller om det er fordi der er nogle ting Lene og Jette ikke vil italesætte over for mig, hinanden eller sig selv er jeg ikke helt klar over. Det jeg imidlertid er klar over er at deres fremstilling af deres indbyrdes forhold ikke stemmer overens med mit billede. Med andre ord mener jeg at der eksisterer et uudtalt magtforhold til grund for teamets adfærd.

Magt(mis)brug

Når jeg taler om at eksisterer et magtforhold mellem Lene og Jette skal det forstås i en dobbeltbetydning indeholdende både en positiv og en negativ dimension. På den positive side ser jeg det som magtbrug hvor man i teamet kommer overens om defineringen af virkeligheden så den enkelte kan folde sig ud i sin styrke, samtidig med at teammedlemmerne gensidigt bekræfter hinanden i en udviklings- og læreproces. På den negative side ser jeg det som magtmisbrug hvor et medlem for eksempel forsøger at definere virkeligheden på bekostning af et andet medlems mulighed for at folde sig ud i sin styrke og blive bekræftet i praksis. Jeg har observeret begge dimensioner af magtbegrebet i det indbyrdes forhold mellem Lene og Jette og jeg vil i det følgende skitsere hvordan jeg har set magtforholdet komme til udtryk i praksis.

I forbindelse med teamets snak om de svage deltagere og hvordan de skulle håndtere det, bemærkede jeg nogle uoverensstemmelser som jeg også har gjort opmærksom på i beskrivelsen af empirien. For eksempel bestred Lene på et tidspunkt Jettes begrundelse for hvorfor det var hende der skulle kontakte en svag deltager, hvilket jeg så som at Lene egentlig helst selv ville tage sig af kontakten for at være sikker på at det blev gjort nænsomt. Trods gode hensigter om at sikre en omsorgskvalitet kom Lene til at dominere dette forhold. Jeg vil ikke karakterisere det som magtmisbrug men i hvert fald blev Jette forhindret i at udfolde sin styrke eller sine holdninger i praksis. Senere kommer Jette imidlertid igen ved at hun går med på Lenes indirekte måde at kontakte den svage deltager på, men med en kommentar om at adfærd også kan overføres indirekte på andre ting. På den måde bevarer Jette sin egen status trods afkald på hendes oprindelige løsningsforslag, hvorfor jeg vil karakterisere beslutningen som et kompromis.

Imidlertid virkede beslutningen temmelig uklar for mig da teamet efterfølgende gik videre til næste punkt på dagsordenen. Denne uklarhed ser jeg som en naturlig konsekvens af at der er tale om et kompromis hvor den underliggende uenighed om hvordan de svage deltageres adfærd skal tolkes og hvordan der skal reageres derpå, ikke bliver italesat tilstrækkelig. Jeg vil ikke på nuværende tidspunkt komme ind på hvorfor denne italesættelse ikke finder sted, men blot konstatere at uenigheden tydeligst kom til udtryk gennem især Jettes kropssprog. Senere på kurset i forbindelse med planlægningen af samværsregler opstod der imidlertid en bedre arbejdsproces hvor teamets forskellige observationer af svage deltagere blev bragt sammen i et konstruktivt samspil. Denne situation bar i det hele taget meget mere præg af at være et ligeværdigt forhold hvor de i fællesskab kom overens om defineringen af virkeligheden. For mig viser det desuden at de er i stand til at handle instinktivt og intuitivt.

Generelt mener jeg man kan se Lene og Jettes forhold som forholdsvis venskabeligt hvor man behandler hinanden pænt og for det meste udnytter hinandens egenskaber. Men forholdet er også karakteriseres ved at være en konkurrence om hvem der er mest omsorgsfuld over for deltagerne og denne dyst kommer meget apropos kursets tema til udtryk ved en indbyrdes forhandling mellem Lene og Jette. Og det er vel at mærke en forhandling præget af både magtbrug og magtmisbrug. Samme forhandlingstendens synes jeg ikke i samme grad gør sig gældende i forbindelse med arbejdet med at skabe samspil mellem kurset og deltagernes arbejde. En umiddelbar forklaring på det kunne være at teamets habitus ikke i samme grad er på spil i samspilsprocesserne og at teamet i dette forhold snarere står sammen mod deltagerne.

Det psykiske kompas

Til at beskrive forskelligheder i grupper og kategorisering af den enkeltes personlige styrke anvender Christrup et psykisk kompas der er udviklet af psykologen C. G. Jung. Det psykiske kompas kan bruges til at begribe den enkeltes styrke og forskelle mellem personer. Jeg vil ikke gå i detaljer med dette omfattende psykologiske analyseværktøj men blot i kort form gengive den overordnede idé med kompasset.

Kompasset udgøres af tre dimensioner som hver især spænder over en polaritet i psyken. Den første dimension omfatter individets opfattelse af verden hvor der skelnes mellem funktionerne sansen og intuition. Den anden dimension omfatter individets vurdering i forhold til den indre og ydre verden hvor der skelnes mellem funktionerne tænken og følen. Sansen, intuition, tænken og følen er de fire grundlæggende psykiske funktioner der kan være styrende for individets handlinger. Hvordan disse fire funktioner kommer i spil er individuelt forskelligt fra person til person men individet vil altid have én af funktionerne som sin hovedfunktion. Den fungerer som den styrende i personens liv og spiller oftest sammen med en hjælpefunktion fra den modsatte dimension. Den tredje dimension omfatter individets indstilling hvor der skelnes mellem ekstrovert og introvert (Christrup 1993, s. 31ff).

Jeg vil som sagt ikke gå nærmere ind i det psykiske kompas, men blot anvende Christrups pointer i forbindelse med begribelsen af forskelle og personlige styrkesider i et team. Grunden til at jeg ikke vil gå nærmere ind i en decideret analyse af kompasset eller Jungs psykologi er dels at specialet ikke har et sådant indrepsykologisk sigte, dels at jeg forholder mig en anelse skeptisk over for brugen og anvendelsen af Jungs typologier i praksis. Som Christrup også er inde på i sin bog er der en voksende tendens til at bruge Jungs typologier til at teste medarbejdere i arbejdslivet. Dette foregår typisk gennem den amerikansk udarbejdede test Myers-Briggs Typeindikator (MBTI), men den forekommer mig at være temmelig teknisk betonet hvilket jeg mener kan give et lidt for unuanceret billede af den enkelte person. Ligesom Christrup finder jeg at det er nødvendigt at supplere en sådan test med en grundig dialog med udgangspunkt i arbejdspraksis.

Når jeg alligevel har valgt at give det psykiske kompas plads i specialet skyldes det at det omfatter begreber jeg mener kan give et billede af forskellene mellem Lene og Jette. Jeg vil ikke forsøge at tegne Lenes og Jettes individuelle kompas (da det som nævnt ville kræve at jeg lavede en test med dem, hvilket jeg ikke er certificeret til), men derimod bruge kompassets begreber til at sætte ord på de iagttagelsesledende forskelle jeg har gjort mig i empirien.

Udover de allerede nævnte beskrivelser af teamets samarbejde omkring svage deltagere og samspilsprocesserne kommer Lene og Jettes forskelle til udtryk under planlægningen af programpunktet ”Bakspejlet” (sekvens 4 side 32). Her iagttog jeg blandt andet at Lene gerne vil uddybe og diskutere tingene før der tages en endelig beslutning og handles, hvorimod Jette gav udtryk for det modsatte ved at hun godt bare ville prøve sig lidt frem og stole på intuitionen. Konsekvensen af forskellene i denne lille episode blev at det var Lene der så at sige ”vandt kampen” og Jette der kapitulerende glattede spændingen ud. Men som tidligere nævnt foregik denne glatten ud med en baggrund af bagvedliggende irritation aftegnet i kropssproget.

Ovenstående eksempel er karakteristisk for hvordan jeg har oplevet forskellene mellem Lene og Jette. Set i forhold til dimensionerne i det psykiske kompas svarer det til at Lene har tænken som sin hovedfunktion mens det for Jettes vedkommende er intuitionen. For at få et indtryk af hvad dette mere konkret vil sige i det psykiske kompas gengiver jeg et eksempel fra Christrup der karakteriserer nogle forskelle mellem netop tænken og intuition:

En person, der har sin styrke i tænke-sansen med en ekstrovert indstilling, kan have tendens til at definere et univers, der udspringer af traditionens paradigme: den tekniske rationalitet. Her er den professionelle eksperten, hvor det gælder om objektivt og neutralt at forholde sig til virkeligheden, så en velkendt problemtype kan identificeres, hvorefter en af de velkendte metoder i den professionelles repertoire kan bringes i anvendelse. (...) En person, der har sin styrke i intuition-tænken, kan have tendens til at definere sit univers i retning af det nye paradigme: den professionelle reflekterende praktiker, der involverer sig og samtidig reflekterer over sit eget udgangspunkt. (Christrup 1995, s. 184)

I mere direkte forhold til Lene og Jette kan man sige at Lene er den der vurderer hvad der kan lade sig gøre og hvad der ikke kan lade sig gøre i forskellige situationer af teamets arbejde. Derved kommer hun let til at bremse nogle af Jettes intuitive og fantasifulde ideer. Jette kigger nemlig på hvilke muligheder der ligger i en given situation og handler der ud fra. Lenes dominerende rolle, der formentlig er meget naturlig set i relation til de nævnte typeforskelle, bliver yderligere bekræftet ved at Jette fortæller at hun indtager en anden rolle når hun er på andre kurser. I denne anden rolle kan det være at sammensætningen af teamet gør at hun lettere kan få luft for sine umiddelbare og kreative ideer.

Lene har en intention om at hun godt kunne tænke sig at blive bedre til at være mere pågående i sin underviserstil, men har samtidig et indgroet behov for at vende tingene før der handles. Jette har det ikke overraskende lige omvendt. Hun har en tendens til helst at ville gå lige på i situationen, men kommer til at opgive det når Lenes behov for at vende tingene først spiller igennem. Igen fører det til at Lene kommer til at virke dominerende i forholdet, selvom Lene heller ikke får ordentlig mulighed for at vende tingene. Et andet billede på deres indbyrdes forskelle er deres opfattelse og forståelse af begrebet ligeværdighed. Kort fortalt forstår Lene det som at andre skal melde ud og Jette forstår det som at andre skal have plads. Det symboliserer forskellen meget godt da Jette gerne vil have plads (men ikke altid får den) og Lene gerne vil have at man tager plads (men ikke altid giver den).

Til billedet af forskellene i teamet hører også de mere formelle forskelle i og med at Lene og Jette har to forskellige ansættelses- og tilhørsforhold til Organisationen. Lene er fastansat i uddannelsesafdelingen mens Jette er tilknyttet på freelancebasis da hun er også er ansat andet sted. Denne forskel i ansættelsesforhold er for mig at se med til at legitimere Lenes dominerende position i teamet. Et andet aspekt der bidrager til forskellen i teamets positioner i feltet er deres forskellige psykiske kompasser, eftersom tænken som type er udtryk for en maskulin egenskab i modsætning til den mere feminine intuition.

Når teamet fortæller om deres samarbejdsform bliver der givet udtryk for en konsensus ved positivt ladede værdier som respekt, accept, ligeværd og så videre – alt sammen for at der kan skabes indbyrdes tillid. Teamet lægger vægt på at konstruere et positivt billede af sig selv for mig og for dem selv, selvom virkeligheden ser lidt anderledes ud eftersom der tilsyneladende ikke er så stor tillid til stede som man ellers gerne vil give udtryk for og eftersom de ikke lægger den samme betydning i begreberne. Det er ikke muligt for mig at vurdere om teamet selv tror på det billede de italesætter over for mig eller om det vitterligt er udtryk for en blødsøden konsensus Lene og Jette imellem om ikke at blotlægge eventuelle konflikter i min eller hinandens tilstedeværelse. Denne tilsyneladende konfliktskyhed bliver sat i et interessant relief af følgende citat af Christrup:

Når vi ikke kan bearbejde ondskaben konstruktivt foretrækker vi at undlade at italesætte den i en organisations-offentlighed og i stedet fokusere på det gode vi har intentioner om at gøre. (Christrup I: Inger Jensen, under udg.)

Det er for mig et godt billede på hvordan jeg ser teamets indbyrdes forhold selvom jeg ikke vil bruge et så stærkt ord som ondskab i betegnelsen af de skjulte transaktioner der lurer under overfladen. Men selvom teamet fortæller mig at det er vigtigt at der er tillid og respekt til stede i teamet for at de kan fungere og lære sammen, så er det altså ikke helt mit indtryk at denne tillid altid er til stede i deres samarbejde. Det har selvfølgelig en betydning at jeg har været til stede under deres samarbejde, men alligevel er det mit klare indtryk at der ligger nogle skjulte, potentielle konflikter og lurer. Grunden til at der ikke bliver lukket op for denne konflikt mener jeg netop ligger i den manglende tillid i teamet samt manglende tid og lyst til at gøre noget ved det. Det kan ganske enkelt være et for stort pres på det enkelte teammedlem at lukke op for uenigheden, et pres der måske er vigtigere at tage hånd om end om at konflikten bliver behandlet.

Ikke desto mindre mener jeg at kimen til enten at fremme eller hæmme læringen i teamet ligger i om de er i stand til at håndtere konflikterne på andre måder end ved at gå i forsvarsposition eller ved kollektivt at fortrænge det. Med andre ord mener jeg det er essentielt at kigge nærmere på de defensive rutiner der er en del af teamets hverdag. Defensive rutiner er mekanismer der er indlejret i den kultur teamet efterhånden har skabt gennem det daglige samarbejde med der til hørende faste strategier og metoder at se på og løse problemer. Disse strategier er så fasttømrede at der skal mere eller mindre en krise til for at de bliver ændret, hvis man da i det hele taget er bevidst om dem selv. Ofte vil strategierne og dermed de defensive rutiner fungere ubevidst som grundlæggende antagelser i teamet som en naturlig og uanfægtet del af kulturen. Derfor skal der et stort forarbejde til hvis man selv skal blive opmærksom på problemerne og ofte vil det kun være personer uden for teamet der er i stand til at observere og udpege de defensive rutiner.

I forhold til Lene og Jette kan man sige at de defensive rutiner kommer til udtryk ved at de fastholder deres fortrolige referenceramme og afviser at forholde sig til forstyrrelser for at opretholde kontrol over situationen og for at undgå at tabe ansigt over for sig selv, hinanden, deltagerne og mig. Man kan sige at de defensive rutiner ikke er et problem og til tider en fordel hvis man befinder sig i en situation hvor alt andet er lige. Hvis omgivelser ikke ændrer sig og hvis de indlejrede rutiner og normer virker hensigtsmæssige i forhold til de definerede opgaver kan der ligge en styrke i at have ubevidste strategier at handle ud fra. Men sådan ser virkeligheden imidlertid langt fra altid ud især ikke på et kursus. Omverdenen fremtræder ofte kompleks og foranderlig og derfor kan det være meget problematisk at forsøge at fastholde rutiner og handleforskrifter i situationer der ikke er lige.

Jeg mener at der ligger en udfordring for Lene og Jette i at forsøge at tage fat om konflikterne uden at der opstår krise. Med deres egne ord skal de prøve at lade sig forstyrre ved at se på hvordan de egentlig kommer overens omkring defineringen af virkeligheden og ikke mindst se på om der i det indbyrdes magtforhold er plads til at deres personlige styrker får plads til at udfolde sig. En måde denne forstyrrelse kan sættes i gang på kunne for eksempel ske ved en større og mere aktiv brug af supervision Lene og Jette imellem. Men det skal vel at mærke være en supervisionsform der ikke begrænser sig til kun at være information om deltagernes adfærd, men også kommer under overfladen ved at få feedback på egen praksis som underviser. For at komme helt tæt på konflikterne og de defensive rutiner er det dog også nødvendigt at inddrage folk udefra til at danne sig et indtryk af de grundlæggende antagelser.

Jeg har efterhånden fået givet et billede af at læring og udvikling i et team mere er et spørgsmål om konflikt end om harmoni. Mit budskab er imidlertid ikke at konflikter er noget skidt som for alt i verden skal minimeres, men derimod at konflikter er en uundgåelig del af forholdet i ethvert teamsamarbejde. Der ligger mange vigtige informationer gemt i konflikter; informationer teamet kan have meget gavn af at blive bevidste om og bruge aktivt i deres fremtidige arbejde i andre team. Derfor mener jeg at det er afgørende for teamets læring at de er i stand til at håndtere konflikterne og bryde de eksisterende defensive rutiner.

Indtil videre har jeg koncentreret mig om teamets indhold og forhold på det konkrete kursus og i den forbindelse hvad der er med til henholdsvis at hæmme og fremme læringen. Jeg vil i det næste analysetema vende blikket mod et andet forhold teamet er en del af, nemlig feltet bestående af undervisere fra hele Organisationen. I dette felt tager hver enkelt team og underviser erfaringer med fra deres respektive kurser og skaber på den måde en ny indhold/forholdskonstellation mellem underviserne. Indholdet er her så at sige holdninger, viden og erfaringer omkring læring og konflikter i team. Jeg vil komme ind på at denne viden kan være meget værdifuld for hele Organisationen og den enkelte underviser, men det er også en viden der er svær at dele i fællesskabet fordi der eksisterer magtkampe om positionerne i feltet.

Toppen af siden